【2025年1月27日公開】仕事という需要の創出が障害者のキャリアデザインの出発点
バブル経済崩壊直後の経済環境の中で障害者雇用を進めなければならなかった
私がはじめて障害者雇用にかかわったのは1991年、30代のころです。私は、ウオッチ、プリンター、プロジェクターなどの情報機器の開発・製造・販売会社であるセイコーエプソン株式会社の人事部に所属していました。
障害者雇用の担当を任せられた当時の私のミッションは、法定雇用率1.4％の達成でしたが、世間的にはダイバーシティやＳＤＧ’Ｓといった考え方もなく、当時の雇用状況は、法定雇用率の水準に大きく未達の状態でした。
また、バブル崩壊直後であったため、日本全体も含めて、経済・経営環境は非常に厳しいものがありました。
そうなりますと必然的に人事の課題は、「いかに合理化を進めるか」「いかに人件費を抑制して生産性を高めていくか」でした。
私の仕事は、各職場が職場改善・効率性向上に取り組み、「少数精鋭の事業構造構築」に必死に取り組んでいる中で、障害者を受け入れてほしいとお願いして回るわけです。
「生産性の最大化を求めながら無茶なことを現場に押し付けてくる」と困惑される場面が多くあったのを思い出します。
―戸惑いながら障害者雇用を進められたのですね。
その通りです。大変な仕事を任されてしまったと思いました。
経営トップの期待は理解していました。と同時に、社会的要請も重く受けとめていました。けれども厳しい業務の合理化を進める職場の管理監督者の方々に、障害者の雇用をお願いすることが今の会社にとって正しい行動なのかという自問する毎日でした。
バブル経済崩壊後、急激な円高という為替環境の変化に伴い、多くの日本の輸出型企業は事業収益の確保に相当な苦心をしなければならない状況でした。私の所属する会社も売上高の７割前後が輸出という環境でしたので、経済や為替環境の激変の直撃弾を撃ち込まれたような状況でした。
今でも鮮明に覚えているのですが、「障害者を職場に向かい入れるということは、職場にとってはマイナス工数なんだよ」という切実な職場管理者の言葉に、私は只、うなだれるだけでした。
「本当に法定雇用率を達成することができるのか、このミッションを誠実に担うことが自分自身の業務として必要なのか」と自分自身が弱気になっていたことを思い返します。
いったい何から始めたらいいのか、打開策も浮かばず、事業所や職場を訪問しても怒られる毎日で、時間だけ無為に過ぎていくという状況でした。
当時の連用日記を振り返って読み直すと「あー自分は割の合わない仕事を押し付けられたのか」といった悲観的な気持ちが綴られていました（笑）
―最も難しく感じたことは何だったのでしょう
とにもかくにも最初にぶち当たった壁は、障害者の人に働いてもらう職場の確保でした。
新卒採用であれキャリア採用であれ、採用というのは、前提に職場からの要員要請があるわけです。けれども障害者採用というのは違うんです。
経営ポリシーとしての採用ニーズはあるけれど、職場の採用ニーズは全くないわけです。職場では今まで経験したことのない障害者との付き合い方、働き方について不安があり、職場に受け入れることのちゅうちょがあるわけですから、あたりまえのことです。
採用したくないという正当な理由として、「障害者の方にとって望ましい労務管理ができない」という応答が多数聞かれました。
私自身は、その応答に適切に回答するだけの経験も知識も、そして熱意もなかったのです。ましてや、受け入れてもらう多くの職場は、合理化の難題に向き合っていましたから、自分の行為の正当性を見いだせずに悶々としていて、最初の1年間は具体的な雇用率の向上にもつながらず、一進一退でした。
―「障害者にとって望ましい労務管理ができない」との応答は今もよく聞かれます。
とにかく各事業部を回って障害者雇用の意味を伝え理解してもらえるように奔走しました。ただ、無理やりにあなたの部署はこれだけの人数の障害者が必要なので雇い入れしてくださいということはしたくありませんでした。
そのような状態で配置しても結局長続きしないし、職場も障害者もお互い嫌な気持ちになり、双方にとってよい関係が築けず、長期雇用につながらないことが明白だったからです。
障害者雇用の理解を社内に求めていくうち、働きたい障害者の方の熱意に触れるうち、自身の意識が変わっていった
いえ。ありませんでした（笑） けれどもおかしなものですね。
職場のマネージャーに障害者雇用の必要性を説明し、理解を求めていくうちに、自分でもこの障害者雇用の意義を強く意識するようになってきました。
そして、実際に「働きたい」「社会参加したい」という障害者の方の熱意に触れるに従い、障害者雇用だからといった特別な発想ではなく、障害のある人もない人もそれぞれの力を発揮して職場や会社に参加していくことは自然なことだと思えるようになってきたのでした。
私自身、その気づきはとても大切なもので、押し付けられたとすら感じた障害者雇用の仕事で考え、悩んだことが、企業人として人間的にも成長できたような感覚をおぼえました。
―竹内さんご自身の意識が変わったのですね。
そうなんです。そのいくつかのきっかけの中で、障害者雇用の専門のパンフレットを制作した経験も私の意識が変わった出来事でした。障害者の方のインタビュー記事を書いているうちに自分自身が当事者になった感覚を覚えました。
そして、2年目からは、1年目以上に自信をもって障害者雇用を進めるための施策を立案・実施できるようになってきました。
最初にやったのは、事業部ごとの障害者雇用率を算定して明確にするとともに、社内納付金制度を導入しました。
各事業所を一つの会社単位としてとらえ、各々の在籍人数数をベースにし、事業部ごとの雇用率を明確にしました。さらに当時の法定雇用率を達成していない事業部には、不足数1カウントあたり月額5万円の納付金を人事部に収める制度です。
そしてこれらの事業部ごとの雇用状況は、各事業を掌握する事業責任者が出席する経営会議へ報告することにしました。
これらの数値把握は、もともと雇用状況を分析するためにしていたものだったのですが、重要な経営課題として経営層に対してきちんと理解してもらうためには有効でした。事業部ごとに雇用数の管理をすることで、各事業部の担当者に障害者雇用をしていこうとの意識が生まれました。
各事業部の人事担当者たちと定期的な連絡会議をスタートさせたのもこのころでした。集まった担当者は比較的若い人たちが中心で、障害者雇用の大切さを理解してくれましたし、意見交換していくと新しいアイディアもどんどんでてきました。私は本社人事部にいたのですが、それぞれの事業の担当者の方も立場は異なるのですが、同じように逆風の中で悶々としていたので、妙な連帯意識が生まれたのかもしれません。
―事業部を横断した「連帯意識」が生まれていったのですか？
不遇な環境の中で大切な仕事をしているのにわかってもらえない人たちの集合体のような連帯の意識というか（笑）
言葉は適切かどうかわかりませんが、労働運動をしていたような感覚です。とにかく、「保守的な考え方に対して、戦わなくては」、といった気持ちになっていたのだと思います。
こうした横の連携は障害者雇用の想いを分かち合うだけでなく、それぞれの事業部の雇用状況や職場の障碍者雇用に関する配慮の情報なども共有され、それらが各拠点で横展開していきました。
そうした事業部横断的な障害者雇用の連絡会議の場に、行政の担当者の方や、公共職業安定所（ハローワーク）の担当官の方、経営者団体の担当者の方などが、私たちの障害者雇用に関する知識を与え、支えてくれたことを思い出します。本当に感謝です。今でもその方々のお名前を３０年以上たっている今でも鮮明に覚えていますし、それぞれの方のお人柄も思い返すことができるのです。飲みにつれていってくれて、その人の官舎で泊めてもらったことも、その部屋の模様と、つくってくれた朝ごはんの風景を思い返すことができるのです。自分自身が若かったことと、相当、社内で困難を感じた経験からだったかもしれません。行政の関係者の方は、私にとって社外でありながら、心の支えでもありました。その方々は、今はお亡くなりになった方も多いのですが、長く年賀状のやり取りは続いていました。
30年以上前の話ですから、企業の意識も大きく違いますよね。
精神障害者雇用が主流の現在では、当時のやり方をそのまま当てはめていくことは無理があると思いますが、経営層や各事業部の障害者雇用の理解や協力を得ていく方策は、今も考えていかなければなりませんよね。
やっぱり、仲間を集めて「連帯」することは大切だと思います。一人だと、くじけてしまいますから。
―部門での障害者雇用の推進に悩む企業は少なくありません。とても参考になるお話だと思います。
業務確保・売上確保が急務だった特例子会社「ミズベ作業所（現在 エプソンミズベ株式会社）」から学んだこと
ミズベ作業所では、身体障害者や内部障害者の方を雇用して、モーターユニットの組み立て加工などを行っていました。
―すでに特例子会社があるのですから、事業部での障害者雇用の理解を得ていくより特例子会社で雇用拡大していく方が効率的だと考えなかったのですか？
そうもいかなかったのです。
障害者の雇用を目的に設立された特例子会社の有限会社ミズベ作業所は、その名前の通り、諏訪湖のほとりにありました。諏訪湖の湖岸通りから、少し入るのですが、作業所の入口の前にラブホテルがあり、環境的には作業所に入る時に気になる場所にありました。
当時の有限会社ミズベ作業所は、仕事がどんどん減っていました。親会社からの財務的支援なくては企業として成り立たなくなってきていましたのです。
その要因は、設立時から発注されていた手作業中心の製造・組み立て業務が、急激な円高による為替変動の中で、経営のグローバル化が進展し、国内生産の寄与度がどんどん縮小されていきました。
ですから、特例子会社があるからといって、安易に障害者雇用を進めてしまうことは到底できませんでした。やるべき仕事がないのです。
私が人事部で障害者雇用担当になった時、ミズベ作業所の所長と面談した時のことを覚えています。原さんという所長でした。
原所長は、「竹内君、ここに鉛筆を置くよ、どうなると思う」と言って、会議テーブルの端に円柱状の角がないタイプの鉛筆を置きました。その鉛筆は、見事に会議テーブルの端から端まで自然と転がり落ちていったのです。
「これで、わかったでしょう。こんな状態なんですよ。今のミズベ作業所は」と。
もちろん３０歳そこそこの私には返す言葉がありません。
原所長は当時、６０歳近かったのかと思います。ミズベ作業所は、本社事業所の近くにありながらも、なんとなく本社からはるか遠いところに置き捨てられたような感覚があったのかと思います。障害者の雇用を丸投げして、あとはお願いしますと。
私自身もその無責任な本社人事の一員でした。
―では特例子会社での障害者雇用をどのように？
障害者雇用は特例子会社でやるのか、親会社でやるのかといった考えでは進まないと思いました。
まずはすべての事業部長が集まる経営会議の場で定期的に事業部ごとの障害者雇用率と不足人員を公開しました。
そしてその公開と同時にその処方箋として、不足の障害者人員に該当する仕事の需要を特例子会社に発注すれば、それに必要になった仕事の量の障害者の人員分だけ、発注した事業部の雇用率に換算するという仕組みも併せて提示していきました。
先に紹介した事業部横断の障害者雇用の担当者の集団で進めていきました。弱者連合のような連帯意識が強かったですから。けっこう挑戦的なことをやりました。平社員だったので、怖いものもなかったので。笑
それぞれの事業部の責任者の方も目標が明確になれば動きは迅速でした。事業部の障害者雇用担当者の方たちの側面支援も大きかったと思います。すぐにそれぞれの事業部で、障害者の方や特例子会社に発注できる仕事の可能性を考えてくれました。本当にありがたかったです。エプソンの事業責任者の方々の責任感の強さを感じました。彼らは現場が真剣にやる意欲があれば絶大な支援者だったのです。「あ～、自分たちの方がこの課題から逃げていたのだと・・・」。
―障害者雇用が大きく進んだのですね。
事業部が自ら障害者雇用に積極的に行うという環境は、目標数値を示した方が動きやすいのだとあらためて実感しました。
もともと事業部長も障害者雇用に協力したくないわけではなかったのだと思います。事業部内を説得する上で、展開する為の「大義名分」が欲しかっだけだと感じました。大義や目標が示されればしっかり取り組んでくれる。
前述しましたが、セイコーエプソンの事業責任者はとても立派な人物が多いと感じましたし、やっぱりいい会社だなと思いました。今、思い返せば、当時の人事部長や人事の担当役員の理解と支援がなければできなかったのだと感謝しかないです。
その後は、「特例子会社にこんな仕事を出したい」「あんな仕事もある」という事業部側の需要喚起の動きの方がスピード早く、仕事をこなすための対応する障害者の人員確保をするのが大変になるという逆転現象も起こりました。
当時はまだ法定雇用率を満たしていない状態でしたが、一気に大幅に上回る水準まで障害者雇用が進み、同時に、ミズベ作業所の特例子会社としての経営基盤もより強固になったのです。
障害者雇用促進で最初にやるのは求人ではない。まずは働いてもらう職場の開発が先
障害者雇用を進めるうえで最も重要なことは、障害者を採用していくこと、求人していくことではなく、働いてもらう職場の開発だということなんだと。
つまり需要の喚起が先だということです。それも瞬間的なものではなく継続的な仕組みとしての需要喚起のメカニズムです。
―需要喚起のメカニズムについて詳しく教えてください。
繰り返しになりますが、障害者採用と新卒採用やキャリア採用とでは根本的に出発点が違います。障害者採用の出発点は、現場に需要がないのに障害者を雇用しなければならないのです。
採用ニーズがない職場に障害のある人を採用していくというミッションは、人事担当としては本当に苦しいものです。
そうなると採用担当者は、どのような障害者の方が採用（供給）できて、その方にどのような仕事（需要）を提供していくかといった順番で考え始める。これは失敗します。
障害者雇用をしっかりやろうとするならば、仕事（需要）が先で、採用（供給）が後の順番でなければならないのです。言い換えるならば、障害者雇用を進めるうえでは、人事は仕事（需要）を創り出していくための工夫にしっかりと知恵を絞り、何らかの仕組み、メカニズムを作らねばならないんです。
そのためには、経営層の理解と協力は不可欠です。
障害者雇用担当の私がまずやるべきこと、そして最重要の仕事は、まず仕事（需要）を確保する必要性があるとの認識を経営層に深めてもらうためのアクションをとっていきました。
―どのような仕事（需要）を作られたのでしょうか？
特例子会社として、安曇野の事業所に人工透析の必要な障害者に対して透析を円滑に受けられるように配慮した組立専門工場をつくりました。
各部門内で行っていた印刷やデザイン等を切り出し、まとめた形であらたな印刷センターという部門も設立しました。
需要はなるべく大きな塊であることも大切だと思います。
特に思い出深いのは、防塵服のクリーニング工場の設立です。
エプソンの半導体、液晶表示体等のハイテク工場で使用する防塵服を、半導体の最先端の設備とそん色ないレベルの施設で知的障害者の人たちに仕事をしてもらえる環境を整えました。これは、エプソンミズベとしてだけでなく、エプソンとして初めて取り組んだ知的障害者雇用でした。このクリーニング工場の設立は、私のキャリアにとても大きな変化点です。上司、同僚だけでなく、長野県の担当部門の方、長野県雇用開発協会の方、養護学校の先生、そして長野県手をつなぐ親の会も方々に私は育ててもらいました。
―需要供給のメカニズムがないとどうなりますか？
障害を持っている人の仕事を何とか探し出そうと言う発想になりますよね。そうなると障害者が起点となり、生産性や成長性の視点が欠落してしまいます。そうなると障害者雇用は結果的に福祉的事業になってしまう可能性があります。
障害者雇用に苦慮している要因は、障害者ができる仕事をさがそうとする発想にあるような気もします。
障害者雇用促進法が改正され、事業主の責務として障害者雇用の質が求められるようになりましたが、特例子会社自体の事業としての収支のバランスが取れていなければ、障害者の努力も成長も親会社の社会的な装飾的価値になってしまうと思います。
すべてではないと思いますが、深い思慮がない農園での障害者雇用やサテライトオフィスによる障害者雇用など、今時の障害者雇用ビジネスなどはその典型的なものでしょう。
知的障害者を雇用した防塵服工場の設立は、もう一つ大切なことを気づかせてくれました。それが「補完」の概念です。
―「補完」について詳しく教えてください
障害者の苦手なことに焦点を当てるのではなく、できること、強みに焦点を当て、その強みを組み合わせていくことで仕事の完成度を高めてく考え方です。
松本市内で開催された障害を持つ保護者への説明会に出席した時、重度知的障害者のお子さんを持つ母親から、「そうは言っても会社は軽度の障害を持つ人しか採用しないのですよね」と言われてしまい答えに窮しました。
重度知的障害者は本当に採用できないのだろうか。冷静に考えてみると、健常者でも苦手なことはたくさんあるわけです。知的障害の方の障害特性の中で、その方の得意なことをしっかりと見つけていく。補完の組み合わせを考案すれば雇用できるというロジックが成り立ちます。
つまり、一人ではすべての工程が対応できなくても、工程を分解し、それぞれ強みを発揮できる工程に配置し、チーム全体で完成させていくわけです。先ほど申し上げた防塵コートの作業は、工程を分解し、プロセスごとに得意な作業を障害者の方に担ってもらうという格好です。
さらには、単一の職場、あるいは一つの企業でできなくても、社会として補完関係を築くことで重度の知的障害者の方を積極的に雇用できる構造は可能ではないかと考えました。人工透析の方の専門工場も制約された時間単位の中で工程を分離することによって成り立ちます。
障害者と健常者の補完、様々な制約を受ける障害者間の組み合わせによる補完、単一企業と社会との補完。様々な補完の可能性を考えていくことが大切かと思います。
障害者のキャリアデザインの出発点も需要の喚起だ
キャリアというと、個人にフォーカスしてしまいがちですが、決してそうではありません。
前述したようにチームとしてキャリアの可能性を拡張していくという考え方も大切です。
本来キャリアは経済学的には市場で取引されるもの、つまりは売り手と買い手の関係の中で成立するものです。
買い手の視点で考えることが取引には必要不可欠な概念です。買い手視点不在の労働力の取引は成立しないのです。
こうしたことからも、障害者のキャリアデザインを考えるときの出発点は、やはり仕事という需要の喚起なのです。そして、その需要の喚起については、どれだけ幅広く、また質・量ともに豊富に確保するかということだと思います。
そしてそれは一過性のものでなく継続的な仕組みとして機能することが大切だと思います。
昔と今では障害者雇用を取り巻く環境は大きく異なるとは思いますが、「障害者雇用は、需要創出（仕事の確保）が先、採用が後」という概念は変わっていないと私は考えます。
そして個人のキャリアから補完関係を前提としたチームとしてのキャリアを考えていくことが出来ればと思います。
障害者雇用の質の向上に取り組むうえでは、障害者のキャリアデザインを真剣に考える企業も増えていると思います。
障害者のキャリアデザインを考えるなら、なにはともあれキャリアの「場」が必要です。それが「需要（仕事）の塊」の創出です。そしてその場を障害者個人として、チームとして、どう対処するかが大切です。
制度を作るとか、教育を提供するとか、資格をとるといったことはその次のことです。
仕事という需要喚起があってこそ、初めて具体的に障害者のキャリアデザインへの展開、キャリアデザインの処方箋につながると考えます。
学習院大学
経済学部 経営学科 特別客員教授
竹内上人 さん
プロフィール
＜略歴＞
1986年大学卒業後、セイコーエプソン株式会社で、人事・労務業務に従事。「セイコーエプソン」と特例子会社の「ミズベ作業所（現在のエプソンミズベ）」両社での障害者雇用促進に取り組む。2014年より人材ビジネス企業であるマッケン・キャリアコンサルタンツ株式会社を個人買収し、代表取締役に就任。2015年より横浜国立大学、東北大学にて、非常勤講師。2024年4月より学習院大学経済学部経営学科 特別客員教授に着任。現職では、人材供給を通じて現場のリアルと向き合いながら、５０歳代半ば以降の企業のシニアの経験を活用した中堅・中小企業の経営支援に取り組む。
特例子会社認定までのやるべき事が整理できる！特例子会社プランニングシートをご利用ください
・特例子会社の設立を検討している
・経営会議に提出する資料をつくりたい
・特例子会社のプランを具体化したい
そう考えるご担当者様にお役立ていただける資料（word版）です。
組織体制、損益計画、投資計画、採用計画など、特例子会社設立にあたり押さえておくべき項目が網羅されています。フォーマットに記入していただくことで、特例子会社の設立に向けたプランニングが可能です。
特例子会社の設立についてお気軽にご相談ください
特例子会社の設立はゴールではなくスタート地点にすぎません。
目指すべきことは、設立後の着実な運営と成長であり、障害者の定着と活躍です。
グループ企業の1社として自律的・自立的な経営を行えるようになることです。
そして、あえて特例子会社を設立しないことも、重要な判断だと私たちは考えています。
私たちFVPは、特例子会社の設立と運営に関しての豊富な実績とノウハウを有しています。
障害者雇用の課題を全社的な視点で解決していきたい、
持続可能な障害者雇用促進の体制づくりをご検討の企業様のお役に立てるご支援をいたします。
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